La conexión Autrey-Ancira y Lozoya se hizo presente en el corazón de Pemex desde el inicio de su gestión. Ahora, el gobierno de López Obrador, a través de la Unidad de Inteligencia Financiera, investigó y encontró, presuntamente, evidencias de la trasferencia de recursos (3 millones de dólares) entre las cuentas de AHMSA y de Odebrecht, la firma brasileña inhabilitada para ser proveedora del gobierno federal y acusada por corrupción en varios países de América Latina

Al llegar a Petróleos Mexicanos (Pemex), Emilio Lozoya mantuvo una relación muy cercana con las familias Ancira y Autrey Maza, los empresarios que ganaron la licitación pública internacional mediante la cual se privatizaron los activos de Altos Hornos de México (AHMSA) durante el gobierno de Carlos Salinas de Gortari.

Lozoya nombró al frente de una de las áreas más complejas de Pemex a Arturo Henríquez Autrey, sobrino de los Autrey Maza. Durante la gestión de Henríquez Autrey disminuyó la participación de las pequeñas y medianas empresas y se concentraron las compras en grandes empresas.

En 2014, en Pemex se vivía  una verdadera revolución en el área de adquisiciones y el responsable era Arturo Henríquez Autrey, titular de la dirección de Procura y Abastecimiento de Pemex, uno de los funcionarios más visitados en la Torre Corporativa de la paraestatal ubicada en Marina Nacional.

Sin embargo, luego de que en septiembre de 2015 se dio a conocer en el periódico Reforma, una fotografía en una fiesta en un centro vacacional en donde aparecía Henríquez Autrey departiendo con el fundador de Oceanografía, Amado Yáñez, quien fuera el proveedor más importante de servicios marítimos de Pemex.

Por su importancia y para entender la relación de Emilio Lozoya con la familia Autrey y Ancira, reproducimos la entrevista que le realizamos en mayo de 2015 a Henríquez Autrey en las oficinas de Pemex. La ASF reportó también que Lozoya usaba un helicóptero de la petrolera para viajar entre la Torre de Pemex y la torre del Grupo Acerero del Norte (GAN).

El entonces titular de la Dirección de Procura y Abastecimiento de Pemex recibía a los interesados en establecer negocios con Pemex y escuchaba con atención las propuestas; sin embargo, de manera cortés les informaba que la petrolera tenía nuevas políticas para la licitación de proyectos y para las adquisiciones de bienes y servicios. Los criterios eran, según él, estrictos.

El problema es que esas políticas de Pemex para las licitaciones y compras ya estaban afectando a pequeñas y medianas empresas con presencia regional y con más de 50 años de experiencia en la proveeduría de insumos para la industria petrolera.

Resulta que las condiciones que Henríquez presentó al Consejo de Administración para incluir a proveedores simplemente estaban dejando fuera, precisamente, a esas compañías regionales que, por décadas, habían suministrado productos a Pemex.

El tema ya preocupaba a la Cámara Nacional de la Industria de Transformación (Canacintra) que, por ejemplo, había registrado que la consolidación de compras que se realizaban en Pemex estaba dejando fuera del espectro a proveedores regionales.

Por ejemplo, en el mercado de espárragos (tornillos sin cabeza) y tinturas, dos de los consumibles más comprados por parte de Pemex, Canacintra estaba proponiendo que se privilegiara a los contenidos nacionales y que se cumpla con la reglas de contenido nacional que establecen como mínimo un 25 por ciento de compras en el mercado doméstico.

Al ingresar a su oficina en la Torre de Pemex en la Ciudad de México es absolutamente necesario dejar el teléfono celular en una pequeña recepción en donde una joven asistente registra diligentemente el nombre del propietario; coloca una etiqueta y lo resguarda en una bolsa de plástico. Nadie, interesado en hablar con el funcionario, pude ingresar con un dispositivo móvil, sobre todo aquellos con algún programa para grabar conversaciones. No es una política para otros funcionarios de Pemex. Arturo Henríquez Autrey es el hombre clave para muchos proveedores nacionales o extranjeros interesados en ofrecer sus productos a Pemex, sin importar que ahora los negocios en el sector petrolero también se deban pactar con empresas extranjeras interesadas en los proyectos de producción y exploración que liberará la nueva empresa productiva del estado. Henriquez Autrey dirige la reingeniería de procesos que se aplica en los departamentos de compras de Pemex. Asegura que se terminó la época en la que las economías de escalas no eran determinantes y que, al interior de la petrolera mexicana, surgirá una nueva clase de funcionarios, aquellos especializados en encontrar el mejor precio de los insumos. No menciona la corrupción que ha minado licitaciones y compras en Pemex pero sí de una mejoría sustancial en los procesos para la adquisición de cualquier insumo en Pemex.

—¿El camino hacia la estandarización de procesos qué tan rápido va en Pemex?

—Lo importante es que cuando empiezas a gestionar procesos, lo que institucionalizas es el proceso, cómo opera la empresa y eso es independiente de la persona, que sólo lo fortalece pero difícilmente puede cambiar el proceso.

Dentro de la Dirección Corporativa de Procura queremos institucionalizar lo más posible, que no dependa de personas sino del proceso; es la primera vez que se le da esa relevancia a esta área. Regresando a la integración, que es un desafío en sí mismo y las empresas pueden tardar años en hacer esta reestructura, diseñamos un plan con más de 500 actividades para poder integrar a todas las diferentes áreas dentro de la dirección y empezar a obtener resultados.

Este plan de integración lo han patrocinado y revisado muchos ojos por dos razones fundamentales: que no se ponga en riesgo la operación y, segundo, que sea paulatino y suave, pues el factor humano puede facilitar o entorpecer cualquier proceso. El plan de integración lo vio todo el grupo directivo incluidos los órganos subsidiarios, subdirectores de Finanzas y las gerencias que se incorporan, quienes lo avalaron. El plan va en fases:

Primero, la parte corporativa, donde se tenía la Subdirección de Suministros y la Unidad de Proveedores a nivel corporativo, lo que fue la fase cero. Las fases uno y dos fueron en Pemex Exploración y Producción, luego siguió Refinación, después Gas y Petroquímica y por último la gerencia de compras corporativas. Se tiene previsto que esto se haga en aproximadamente un año, aunque no al cien por ciento de la integración, sino la parte sustantiva.

Van a tardar mucho más varios aspectos de la integración pero ya estará tripulada y operando. Un año sí es optimista y sí es ambicioso, pero pensamos que es realista y realizable. La operación tiene que ser suave para que la gente que se integre sea eje de cambio, factor de implementación y no obstáculo, pero debe ser realista y contundente. No nos vamos a esperar a integrar a todo Pemex para empezar a gestionar estratégicamente, por lo mismo ya empezamos con un modelo de negocios para la función de procura, con la gestión del cambio, la especialización, la rectoría y gobernabilidad, así como a entender procesos para homologarlos y estandarizarlos.

—¿Cómo se aterrizará un proceso tan complicado?

—Lo que no hemos comentado y es parte fundamental, es que el abastecimiento estratégico será a través de lo que llamamos gestión por categorías, que es una práctica internacional ya implementada, las grandes empresas energéticas y no energéticas compran así.

Se trata de tener visibilidad de qué compras para saber que se tiene que depurar después. De todo lo que compras, tienes que entender dónde está el 80 por ciento del dinero que ocupas para empezar a conformar categorías; al hacer esas categorías empiezas a desarrollar compradores profesionales y especialistas en ese sector.

Hoy en día compramos todas esas cosas de forma descentralizada, tenemos técnicos que conocen los productos, áreas contratantes que conocen los procedimientos, un departamento jurídico que conoce las cláusulas contractuales para cada una, con un área administrativa soportando a todos, pero todo está disperso. Es inteligencia de mercado de manera constante, es conocer las tendencias del mercado, conocer la oferta y la demanda, conocer los insumos que pueden afectar los procesos, entender la capacidad instalada. Te vuelves no sólo experto técnico, sino todo lo que implica. Al volverte especialista con las mejores prácticas, ya puedes diseñar las mejores estrategias.

—Entonces, ¿veremos un ejército de compradores expertos enfocados sólo en esta actividad, o serán algo semejante a los traders?

—No hay que decir: “Será un ejército”. Simplemente cada categoría va a demandar el capital humano, y los recursos financieros, porque no es lo mismo comprar plataformas que comprar papelería.

—Sé que “ejército” suena a generar burocracia, pero, ¿será un grupo de especialistas en el tema?

—Correcto, pero primero se deben desarrollar las categorías. Porque si hablas de bienes y servicios y le agregas arrendamiento y obra pública, cambia totalmente lo que compras. Si te enfocas en la adquisición del bien, por ejemplo un compresor, el cual compramos de manera directa, pero también en proyectos de obra pública -cuando hacemos una planta de procesamiento de gas- ahí hay procura, hay compras, entonces debemos ver dónde se compran los compresores, independientemente de si son para obra pública, bienes o arrendamiento.

—¿Y si hay un crédito que te baja los costos?

—Ahí vamos, porque dentro de una categoría existen subcategorías. Si ves equipo de perforación luego tienes autoelevables, semisumergibles, plataformas terrestres, modulares, servicios a pozos, a tuberías. Y para cada una de ellas desarrollas especialistas, y lo que te lleva a eso es el buscar cuáles son las mejores maneras de comprar. Hagámonos la siguiente pregunta: ¿Por qué arrendamos plataformas a cinco años y no a 10?, ¿por qué no con opción a compra? Son cuestionamientos que nos deberíamos estar haciendo según nuestras necesidades, la demanda y oferta del mercado, según nuestro plan de negocio, y obviamente según nuestro presupuesto, y así diseñar estrategias bien integradas.

—Antes los grandes proveedores ofrecían soluciones a todo y sin pensar en los costos internos…

—Ya estamos hablando de proyectos; cuando es sobre compras de bienes y servicios es directo. En el caso de proyectos se trata de un epesista (asesor), que viene y agarra todo el proyecto “llave en mano” y nada más implementa. Lo que debemos meter ahí es la procura temprana, es decir, todo lo que es compra de ese proyecto. Porque una cosa es la ingeniería y otra la implementación, la construcción, la obra industrial, civil, pero una muy distinta todo lo que se va a comprar alrededor de ese proyecto.

Debemos pensar como procura temprana, lo cual implica que la DCPA (Dirección Corporativa de Procura y Abastecimiento) esté presente. Y que para efecto de bienes, servicios y arrendamientos nos regresemos a las categorías. Si vamos a comprar compresores lo haremos nosotros, si vamos a comprar bombas lo hacemos nosotros.

¿Cómo? A través de las categorías ligadas al proyecto. Ahí tocamos un punto importante: para que la DCPA y la función de procura sea estratégica, debe estar desde el momento de la planeación. De lo contrario sólo estamos hablando de una función reactiva en su totalidad. Entonces, cuando se empiece a hablar de un proyecto, en la mesa tiene que estar presente la gente de procura, al igual que la de finanzas y el área de negocios.

—¿Y preguntarnos para romper inercias?

—Y romper paradigmas, porque con categorías es lo que pasa. Hoy en día el usuario dice necesito una válvula, un equipo de perforación, tuberías, y antes de la DCPA (Dirección Corporativa de Procura y Abastecimiento) ellos las compraban, ahora ya se separa esa función. La línea de negocios necesita algo y aquí está el grupo de especialistas encargado de surtirle en tiempo y forma lo mejor cuando gestionas a través de categorías.

¿Cómo compramos ahorita? Hoy necesito, y para cada requisito se hacen bases técnicas, económicas, todo un estudio de mercado, se interpreta el régimen aplicable, entre otras cosas, que son insumos útiles para determinar cuál es el procedimiento de contratación. En cambio, ya cuando gestionas a través de categorías, como conoces el mercado y eres un experto, te vas del requerimiento directamente a la compra porque ya sabes cuál es la dinámica y estrategias a implementar.

Entonces es un cambio radical entre cómo compra hoy Pemex y cómo lo hará en el futuro alineado con las mejores prácticas internacionales. Es importante decir que no estamos inventando esto, sino acoplándonos a lo que la industria ve como mejores tácticas para atraer beneficios.

—¿Se estudió el modelo de Shell o de empresas noruegas?

—Sí, claro. Ha habido en distintas foros esfuerzos para mejorar la procura y hacerla más relevante. En los últimos dos años se ha hablado del modelo único de suministros, que lleva la procura a otro nivel, no al nivel donde estamos hoy. Todo esto conlleva a qué está haciendo la industria, los competidores, y también los consultores que han ayudado a las empresas a migrar de un modelo descentralizado a uno más centralizado o híbrido. Entonces se han tomado los esfuerzos de personas en administraciones pasadas como un gran insumo, y decidimos reunirnos con los directores de procura en grandes empresas para entender el cómo y el por qué.

—¿Y abordaron a fondo este tema que es parte del corazón de la industria?

—Sí, sí. Pemex en la industria energética al final lo que vende es un commoditie, no es tan competitivo como otras industrias. Es normal que existan convenios de colaboración entre empresas, o sea Exxon y Shell, Repsol y Statoil, y Pemex los sostiene con la mayoría, no nada más para el tema de procura, sino para muchos otros. Porque cuando te vas a la industria internacional o ella viene a tu casa –como será en el caso de la reforma energética– muchas de las cosas las haces en coasociación.

Nos vamos a meter en aguas profundas con socios como Exxon, las grandes petroleras, entonces nos interesa saber qué están haciendo y a ellos les interesa saber qué están haciendo acá para determinar cómo va a operar Pemex y dónde. Es una manera de trabajar a nivel global, y a veces hay consorcios de tres o cuatro empresas.

—¿En materia de eficiencia operativa con una correcta procura, existe un estimado de cuánto se puede beneficiar Pemex con la reingeniería de procesos?

—Estamos en ese análisis, porque desde el punto de vista de procura, cuando compramos vamos a llegar a un momento –no sé si a corto plazo– donde podremos medir cómo reducir los costos de extracción del barril. Es decir, si hoy cuesta siete dólares la producción, pues a través de mejor equipo, más eficiente, con tecnología adaptada a nuestras necesidades, esperemos que se vea reflejado en la producción. Por el momento no tenemos esos datos firmes, todavía los estamos analizando y estamos en un proceso de transición no sólo en procura, sino en la modernización de Pemex y llegaremos a esas métricas.

—Preocupa el factor humano, el capital intelectual y que existen muchas empresas vinculadas al sindicato como proveedores, ¿cómo podrá integrarse el sindicato a este proceso?

—El enfoque tiene que ser de negocios, a través de procesos que obedezcan a modelos de negocios. Eso en sí, deja reglas claras para el sindicato, empresas de amigos, o cualquiera relacionada con la proveduría. Además vamos a tener programas que ayuden a las PyMEs regionales, en especial donde haya infraestructura de Pemex, porque le favorece tener ese tipo de programas.

Al hacer la PyME más fuerte, alineada a nuestras necesidades, se convierte en una relación de ganar-ganar, porque crecen contigo y tus necesidades. Se realizará de manera transparente, objetiva, con beneficio mutuo a largo plazo y con generación de valor.

—Algunas empresas han colocado CKD’s en la Bolsa Mexicana de Valores, y tienen como call businessel financiamiento a proveedores de Pemex, ¿se trata de una opción viable para fortalecer a estos proveedores y hacerlos más eficientes?

—Nosotros –como Pemex– siempre estamos buscando cómo facilitar medidas de financiamiento para la proveduría, es “llave en mano”.

¿Por qué?, porque teniendo el capital de trabajo van a estar más fortalecidos en el cumplimiento de sus contratos, y también fomenta el desarrollo de las empresas. El acceso a capital es uno de varios factores para ser un proveedor competitivo, y por supuesto que hay mucha creatividad en la industria financiera de cómo hacerlo.

Eso lo dejaremos a especialistas del sector, siempre y cuando creen programas competentes, porque la financiación siempre afecta el costo del producto. En la medida que seas más competitivo, los proveedores lo serán también para nuestra compañía.

Claudia Villegas