Era 2002 cuando Frank Flynn, profesor de la Columbia University, quiso llevar a cabo un experimento. Decidió repartir entre sus alumnos el perfil y la trayectoria profesional de Heidi Rozen, emprendedora de Silicon Valley e inversora de capital riesgo. A la mitad de la clase le dio el caso original; a la otra mitad, el documento idéntico a excepción de un detalle: eliminó el nombre de Heidi y lo sustituyó por el de Howard. Una vez analizado el perfil por los alumnos, Flynn se encontró con el resultado que sospechaba. Todos destacaron la competencia de ambos aspirantes. No ocurrió así con la percepción de su personalidad. Tanto los chicos como las chicas describieron a Heidi como egocéntrica e interesada. Desconfiarían de ella a la hora de darle el puesto. A Howard, sin embargo, le consideraron un hombre seguro de sí mismo, con determinación y liderazgo. La lupa con que se miraba a la mujer era mucho más exigente.

No es un estudio atípico; se han replicado experimentos similares en otros escenarios y, lamentablemente, la conclusión nunca ha variado. Los estereotipos, tan enraizados en el imaginario colectivo, crean unas barreras invisibles difíciles de franquear.

“Es verdad que la mujer cada vez accede más fácilmente al mercado de trabajo, pero el techo de cristal sigue ahí”, asegura Celia Anca, directora de Global Management del Centro de Diversidad del IE. Se explica: “están, por un lado, las barreras externas: la principal es que la mujer se sigue encargando de los cuidados, de la parte logística, por lo que dedica menos tiempo a hacer networking o tiene problemas de movilidad, y eso impide que pueda ascender a altos puestos. De ello también deriva la falta de visibilidad. Y luego hay estereotipos. Al mismo tiempo, las barreras internas –falta de interés, de empoderamiento, de motivación– hacen que la mujer, consciente o inconscientemente, no acceda a los puestos de mando”.

No es de extrañar, pues, que en España las mujeres representen menos del 20 por ciento de los consejeros del Ibex, menos del 20 por ciento de los catedráticos, menos del 10 por ciento de los embajadores o menos del 14 por ciento de los jueces del Tribunal Supremo, por recopilar diversos sectores. Y todo ello, a pesar de que el 60 por ciento de la población universitaria esté compuesta por mujeres.

¿A qué retos se enfrentan las organizaciones que quieren tener equipos más equilibrados en los que los hombres y las mujeres lideren por igual? Según Anca, hay tres tipos de reacciones por parte de las compañías: las que hacen un esfuerzo en la comunicación y el marketing pero no hacen el mismo esfuerzo en adoptar medidas realmente transformadoras, las que son ciegas al tema (“muchas más de las que creemos”, matiza) y las que son conscientes del desafío pendiente y quieren actuar. “En cualquier caso, no es tarea fácil, ya que hay mucha red interna que obstaculiza el camino”, añade la experta.

Quizás, el principal error de muchas empresas, cuenta Anca, es que están poniendo todas sus fuerzas en eliminar las barreras externas. “Luego, no todas obtienen el resultado esperado, porque lo que no hacen es entender el subconsciente”. En este sentido, desde el IE han desarrollado el Gender Gap Gap (GTG), un programa que propone una investigación práctica para ayudar a eliminar las barreras motivacionales que impiden a las mujeres alcanzar posiciones de liderazgo.

Nos han enseñado que hay un modelo de mujer y uno de hombre, y los roles que tiene que jugar cada modelo en la sociedad. “Por ejemplo, que, por ser mujer, tengas que ser la primera madre, la primera responsable de los cuidados. Con GTG pretendemos identificar esos modelos pasados y que las organizaciones y nosotros, a nivel individual, seamos conscientes de hasta qué punto nos afectan. Una vez que se asuman, no es difícil eliminarlos”, afirma Anca.

El peso de esos patrones aprehendidos pasa factura. Pero también lo ha hecho la mala coyuntura económica. “En épocas de crisis, la prioridad nunca ha sido la mujer. En España, los planes de igualdad de la Ley de 2008 empezaron muy bien, pero la crisis ha sido un revulsivo. Si, por esas barreras externas e internas, la que suele tener horarios a tiempo parcial es la mujer, por ejemplo, pues en época de crisis, para la empresa será más prescindible”.

El GTG, a través de cuestionarios de personalidad, pretende identificar, tanto de forma individual como por empresas y por sectores, el gap existente entre los modelos pasados y las aspiraciones futuras. “En la medida en que los modelos y las aspiraciones estén alejados, el gap será mayor y la tensión también”, explica Anca. “El presente siempre está luchando entre dos fuerzas: un pasado que empuja para perpetuarse y un futuro que aprieta para instalarse. Veremos que el problema se ha arreglado cuando haya el mismo número de hombres en casa que de mujeres saliendo a trabajar”.

Laura Zamarriego Maestre

[OPINIÓN]

Contralínea 533 / del 03 al 09 de Abril 2017